美国零售业临时裁员人数已超50万，全球企业正在经历什么？

　　随着新冠疫情在全球的迅速扩散，全球的各个行业都受到了冲击。

　　根据彭博社统计的数据，自新冠肺炎疫情暴发以来，美国零售业宣布的临时裁员人数已经超过50万。同时随着裁员的增加，美国的失业率预计将会上升。高盛的经济学家曾预测，美国经济将经历一场历史上最严重、最迅速的衰退，第二季度国内生产总值将下滑24%。

　　数据显示，无数企业员工被解雇或被迫暂时休假，航空、酒店、旅行、零售和餐饮等行业严重受损，未来该指标将可能快速攀升。有专家预计，该指标或很快飙升至2007年至2009年经济大衰退最严重时期的水平。

　　三菱联合银行首席金融分析师克里斯.鲁普基表示，未来数月美国餐饮业可能将有500万人至700万人失业。他认为，当天首次申领失业救济的数据证实，美国经济“刚刚跌落悬崖，正在转入衰退”。

　　其实，裁员潮在2019年已初见端倪，到了2020年，受到疫情的影响，问题变得更为严峻。各个行业都选择了瘦身计划来明哲保身，度过危机。其实，对企业经营者来说，特殊时期采取一定措施无可厚非，但学会管理人才，完善公司文化，制定可行的人才战略才能使公司获得更良性长远的发展。

　　在全球私募巨头黑石集团创始人苏世民撰写的《苏世民：我的经验与教训》中，苏世民用其几十年积累下来的企业管理原则和无数的经验教训，完整阐释了世界知名企业黑石集团出色的公司文化和人才战略。

　　他被称为“华尔街的新国王”“私募界的巴菲特”“美国房东”。

　　他与彼得·彼得森以40万美元创建黑石集团，并将其发展为全球私募巨头。他就是黑石集团联合创始人、董事会主席、CEO苏世民。这一次苏世民将自己一生的投资管理智慧、几十年来追求成功的经验与教训凝结于《苏世民：我的经验与教训》这本书。

　　黑石集团，目前是世界上最大的私募股权基金公司之一，也是全球房地产管理公司的巨头。截至2019年第三季度，黑石管理的资金总额超过5500亿美元。黑石集团人均利润是高盛的9倍，过去30余年平均回报率高达30%以上。美国排名前50的公司和养老基金中，70%以上都有黑石的投资。

　　打造决策体系，改善决策质量

　　金融圈到处都是充满魅力的人。

　　他们的演示材料做得漂亮，嘴皮子也非常利索，思路和语速快到让人跟不上，而作为公司决策者，你必须要客观地认清现实情况，叫停这样的表演。事实证明，打造决策体系、改善决策质量才是正确的抉择。

　　决策系统不应再受制于一个人的能力、感受和弱点。企业需要摒弃“单人决策”的做法，审查并收紧企业流程，制定规则来剔除投资流程中的个人化因素。

　　经过以往的经验和教训，苏世民定下了这样一项原则：

　　我们再也不会让某个人总揽一切、独自批准协议。

　　我们决定让所有高级合伙人参与投资讨论。我的同事们有数十年的经验，我们可以共同合作，一起讨论，运用集体的智慧来评估投资的风险，提高交易审查的客观性。

　　开会的时候，高级合伙人会坐在会议桌的一侧，而相关内部团队会在另一侧介绍交易的详情。在会议室周围列席的是各团队的初级成员，他们的任务是观摩、学习和提供意见。

　　此类讨论有两个基本规则。

　　第一，每个人都必须发言，以确保每个投资决策是由集体制定的。第二，要把讨论重点放在潜在投资机会的缺点上。

　　每个人都必须找到尚未解决的问题。对负责推介的人来说，这种建设性质询的过程可能是一个挑战，但黑石对质询过程进行了更好的设计，保证质询只对事、不对人。

　　“只点评、不批评”的规则让公司的员工摆脱了束缚，大家可以客观地评判他人的提案，也无须担心这可能伤害他人的情感。

　　打破等级制度

　　苏世民还做出了一个决定：永远不只与任何潜在投资的主要合伙人交流。如果有具体的问题，打电话给最初级的人，一个负责整理电子表格、对数据最熟悉的人。

　　打破等级制度让公司的领导层能够了解公司的初级人员，获得不同的解读。书面上的分析可能无法全面反映风险，因此苏世民通常会亲自去跟分析师交流，请他们从自己的角度介绍交易。

　　此时，他们的语调就可以说明问题—你能听出他们是喜欢这个交易，还是内心忐忑。洞悉人的心理是苏世民作为投资者的优势之一：“我不需要记住分析中的每个数字。我可以观察和聆听那些知道具体细节的人，通过他们的姿势或语调判断他们的感受。”

　　打破等级制度后，每个员工的建议都可以被听到，也会有更多的声音出现，接下来要做的就是鼓励群策群力、从而增强集体责任感。

　　投资委员会的每个合伙人都要参与评估提议投资的风险因素。以前，内部团队可以只说服职位最高的人，游说这个人批准交易，但苏世民认为现在这种方法行不通了。出席会议的每个人都将承担最终决策的责任。黑石一以贯之，以可预测的方式做出每一个决策。

　　在所有的投资决策中，每个人都参与讨论，针对风险进行充分而激烈的辩论，以达到系统性分解风险、理解风险的目的。

　　企业“八九十“人才观

　　在一家成功的企业中，如何识人用人是考验决策者能力的重要方面。苏世民也有一套属于他自己的用人规则，总结为“八九十“人才观。他认为：得8分的人是任务执行者，得9分的人非常擅长执行和制订策略。而10分人才，无须得到指令，就能主动发现问题、设计解决方案，并将业务推向新的方向。10分人才能够为企业带来源源不断的收益。

　　在黑石创立之初，苏世民和另一位创始人彼得认为，他们需要的是“10分人才中的10分人才”，只有他们才能来运营黑石的这些新业务。对于两位创始人来说，选择分辨出10分人不难，如何能使10分人才释放他们的才能，达到超乎预期的效果，才是决策者真正需要深入思考的。

　　苏世民对于10分人才的培养提出了自己的设想。

　　首先，他们需要打造能够吸引这些人才的公司文化。对于10分人才，一定要给予尊重，所以公司要在具备规模优势的同时，依然保留一个小公司的灵魂，让员工可以自由表达自己的想法。决策者要成为纪律严明的顾问和投资者，但又要反对官僚主义，即使日常的创业事务缠身，也要保留自己的创新能力，保持自由的公司文化。

　　其次，苏世民还拿出一半的资金，让这些10分人才担任合伙人，为他们提供机会，做自己最擅长的事情，培养他们的能力，也在此过程中向他们学习，这些宝贵的10分人帮助黑石寻找到了超出想象的机会。

　　黑石的人才计划，为日后的黑石集团内部优秀的决策体系和打破等级制度的人才战略奠定了丰厚的基础，同时也为黑石的客户、合作伙伴、贷款人和自身创造了真正的价值。

　　追求卓越和诚信

　　苏世民认为，如果能为投资人提供卓越的业绩表现并且保持白璧无瑕的声誉，那么公司就有机会发展壮大。如果投资表现不佳或诚信受损，公司就会失败。追求卓越和诚信是苏世民认为成功所必需的的两个基本条件。

　　对于“卓越”的定义，苏世民的答案直接而肯定：黑石的卓越不是99%，而是意味着一切都要做到100%，这意味着“零失误”。之所以拼命地追求卓越，是因为在由钢筋水泥堆砌成的高楼大厦的残酷现实之中，小小的失误带来的将是不可估计的后果。社会的残酷与学生时代显然不同，在学校，答对95%的题就可以拿到A。而在残酷的社会运转体制下，5% 的表现不佳都意味着巨大的损失。

　　除了追求卓越，诚信也是至关重要的一个部分。

　　苏世民眼中的诚信很简单，就是去赢得良好的声誉。并且他也一直遵循着这样的价值观，持续建立自己的声誉：诚实善良、吃苦耐劳、尊重他人、信守承诺。

　　当苏世民回顾自己的职业生涯时，其实他也曾与华尔街最不堪的人打过交道。他也曾见过人们背信弃义，给自己、公司和家人带来灾难性的后果。

　　苏世民在雷曼兄弟公司主管并购业务时期，他的同事丹尼斯·莱文在1986 年，承认了自己内幕交易、证券欺诈和做伪证的罪行。丹尼斯·莱文的的同伙是伊万·博斯基，苏世民对于他的描述是：“这个交易员总是穿着三件套西装，稳居华尔街中心，赚了数千万美元。”

　　伊万·博斯基

　　博斯基也曾经邀请过苏世民去哈佛俱乐部喝酒。他装作不经意地样子问苏世民是否喜欢在雷曼兄弟工作，苏世民并没有防备直言在这里工作得很开心。然而他却反复追问苏世民是否想赚更多的钱，并表示他有很多门路。

　　后来，《华尔街日报(博客,微博)》刊登了一篇故事，讲述了博斯基如何引诱另一位同谋马蒂·西格尔入伙。博斯基邀请他在哈佛俱乐部见面，也提出了同一个奇怪的问题：“

　　你不想早点儿赚更多钱吗？”

　　苏世民将这个故事告诉给第一年加入黑石的同事，以此作为警示。同时给新人发出警告：“如果我在黑石抓住你们做类似的事情，那么我会亲自把你们送进监狱。”

　　苏世民在后来的工作中也一直恪守着诚信这一原则，同时也会严肃地告诫新晋的分析师：坚持我们的价值观，永远不要拿公司的声誉冒险。

　　接班人是永续动力

　　改朝换代对于一个国家而言往往是一场生死存亡的考验，对于一家企业来说也是如此。适时进行接班人的培养，确保公司的活力和动力永续不竭，是一家企业得以长久不衰的重要环节。

　　乔恩在18年2月被宣布正式成为新总裁兼职首席执行官来管理黑石的日常业务。然而在这之前，苏世民对乔恩进行了很长一段时间的观察，包括他在面对公司的许多复杂问题时是如何思考的。苏世民发现，乔恩的情绪总是非常平和，他渴望得知新的事实，对自己的判断充满信心。

　　比如在公司承受压力的时候，乔恩总是能够主动站出来，努力保持团队的愉悦情绪和奋斗动力，即使在市场最低谷时也是如此。在金融这个高度紧张、竞争激烈的行业，他诚信正直、谦逊有礼，充满个人魅力，受到各方的喜爱。苏世民对乔恩的思考模式和为人处世青睐有加，他认为这正是掌权之人应该有的特质。

　　培养一个合适的接班人就万事大吉了吗？当然不是！更重要的事情还在后面。如何让广大的员工适应并认可新的领导方式才是至关重要的。当有人升职时，不同的人会有不同的感受：那些晋升的人可能会为自己的成功感到自豪，但也可能因为新的职责而感到焦虑；而没有得到晋升的人会认为自己本应得到提升却因故机会旁落，因而心生怨怼；有些人会因为拥有一位新领导而感到兴奋，有些人却会因为担心改变现状而感到沮丧不安。

　　作为领导者，你必须要了解并理解这些感受并采取相应的措施。苏世民会在选举下一批合伙人时，跟所有候选人员进行交流，讨论他们取得的成就、公司对此的评价，然后互相提问。不管是否入选成为合伙人，苏世民都会打电话告知每个人对他们的评价，说明他们的能力、潜力，以及他认为大家可以在黑石共同开创的业务。这种开放性交流方式造就了黑石的凝聚力，打造出了一个强有力的组织。

　　苏世民以独树一帜的投资原则和管理原则、全面贯彻这一套人才战略标准，带领着黑石集团一步步成为了全球私募股权和房地产投资公司巨头。他花费一生时间去学习、去思考如何成功、如何实现梦想，他将这些几十年积累的都浓缩在这本书中。在当下严峻的经济环境下，相信黑石的这套企业人才战略会对所有企业都有所启发。（全景读书会）

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